L’ EO Charter: la “costituzione” dell’eccellenza (Fase 1 – Step A0)

L’ EO Charter è uno dei primi deliverable previsti dal Programma Eccellenza Organizzativa. Il Programma è un percorso strutturato in sei fasi e vari step operativi, pensato per guidare le organizzazioni lungo un cammino di trasformazione sistemica, sostenibile e misurabile. L’obiettivo non è aggiungere un altro “framework” teorico, ma offrire una roadmap concreta, con deliverable chiari e strumenti operativi che permettono di passare dalla strategia all’execution .

La Fase 1 – Consapevolezza & Direzione Strategica (0–6 mesi) è quella che pone le fondamenta. Qui si chiariscono scopo, visione e strategia, ottenendo il commitment del top management e costruendo la prima architettura di governance. I deliverable principali previsti in questa fase sono:

• Purpose & Vision Statement – per definire la ragione d’essere e il futuro desiderato.
• Strategy Map & Balanced Scorecard – per collegare obiettivi strategici a metriche e iniziative.
• Organizational Profile – per descrivere identità, contesto e fattori distintivi dell’organizzazione.
• Governance & Ethics Charter – per sancire principi di governance e regole etiche.
• EO Charter (Excellence Officer Charter) – oggetto di questo articolo, che definisce mandato, autorità e responsabilità della figura che guiderà il programma .

L’EO Charter nasce nello Step A0 – Setup di Governance, il primo passo concreto del percorso. Non è un documento accessorio, ma la carta costituzionale dell’eccellenza: sancisce il ruolo e i poteri dell’Excellence Officer (EO), evitando ambiguità e garantendo una governance solida sin dall’inizio.

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1) Cos’è l’ EO Charter

L’EO Charter (Excellence Officer Charter) è il documento che sancisce in modo chiaro e formale il mandato dell’Excellence Officer (EO), figura chiamata a guidare il percorso di Eccellenza Organizzativa. Non è una mera descrizione di ruolo, ma una vera e propria carta costitutiva che attribuisce all’EO legittimità, potere decisionale e criteri di responsabilità.

Attraverso l’EO Charter l’organizzazione:

• Definisce il ruolo: specifica con precisione chi è l’EO, quale missione deve perseguire e quale perimetro di azione gli è affidato.
• Attribuisce autorità: chiarisce i livelli di autonomia decisionale e le aree che richiedono invece un coinvolgimento collegiale.
• Stabilisce responsabilità: elenca i compiti chiave – dalla gestione del programma alla facilitazione del cambiamento, fino al monitoraggio e al reporting.
• Introduce metriche di valutazione: identifica KPI e indicatori attraverso cui misurare l’efficacia dell’azione dell’EO.
• Formalizza le relazioni: delinea quali sono gli stakeholder interni ed esterni con cui l’EO deve interagire e quali risorse ha a disposizione.

La forza dell’EO Charter sta nella sua natura di patto condiviso: non è un documento “calato dall’alto”, ma il risultato di un processo partecipativo che coinvolge leadership e team dedicati. In questo modo diventa una garanzia di accountability, una leva di credibilità e un acceleratore di decisioni efficaci.

I principali framework internazionali confermano la centralità di uno strumento come l’EO Charter:

• EFQM richiama esplicitamente la necessità di chiarezza su Purpose, Vision & Strategy e Culture & Leadership.
• Baldrige apre i suoi criteri con la categoria Leadership, che pone la governance e la legittimazione dei ruoli al centro.
• OEF individua in Governance e Leadership Excellence i pilastri iniziali del percorso.

In sintesi, l’EO Charter è il fondamento di legittimazione del percorso di eccellenza: senza di esso, l’Excellence Officer rischierebbe di essere percepito come un coordinatore senza potere reale; con esso, diventa invece il catalizzatore riconosciuto della trasformazione.

2) Perché serve l’ EO Charter: i problemi che risolve

Ogni percorso di trasformazione organizzativa si scontra con ostacoli ben noti: ruoli ambigui, tempi decisionali lunghi, riunioni inconcludenti, resistenze diffuse. Senza una governance chiara, questi ostacoli si moltiplicano, rischiando di minare la credibilità del programma già nei primi mesi .

L’EO Charter nasce esattamente per prevenire questi rischi, fungendo da strumento di chiarezza e legittimazione.

I problemi tipici senza EO Charter

1. Ambiguità di ruoli – Chi prende le decisioni? Chi rappresenta il programma di eccellenza? Senza una carta formale, l’Excellence Officer rischia di essere percepito come un coordinatore operativo senza reale autorità.
2. Lentezza decisionale – In assenza di percorsi di escalation definiti, ogni ostacolo richiede lunghe negoziazioni, rallentando il programma.
3. Governance di facciata – Si creano comitati e strutture, ma senza mandato effettivo: i meeting producono discussioni, non decisioni.
4. Escalation opache – Problemi critici vengono ignorati o gestiti informalmente, generando frustrazione nei team e perdita di fiducia nella leadership.

Come l’EO Charter risolve questi problemi

• Legittimazione – La firma congiunta di CEO, Sponsor e Comitato Direttivo rende l’EO figura ufficialmente riconosciuta, con mandato chiaro e non negoziabile.
• Allineamento – Definendo ruoli, responsabilità e poteri, l’EO Charter assicura che tutti gli stakeholder condividano la stessa visione di governance.
• Accountability – L’introduzione di KPI di processo e risultato permette di misurare concretamente l’operato dell’EO, garantendo trasparenza e responsabilità.
• Velocità decisionale – L’esplicitazione dei percorsi di escalation (livello 1, 2, 3) riduce i tempi di risposta e impedisce che i problemi si incancreniscano .

In questo senso, l’EO Charter non è solo un documento organizzativo, ma un meccanismo di protezione che mette al riparo il programma da equivoci e conflitti, consentendo all’Excellence Officer di agire con autorevolezza e all’intera organizzazione di muoversi con coerenza.

3) Output attesi e Definition of Done (DoD)

L’EO Charter non è un documento “a sé stante”, ma il punto di convergenza di più elementi di governance che, una volta completati, segnano il vero avvio del Programma di Eccellenza.

Gli output attesi

Il primo e più evidente risultato è il documento del Charter firmato dal CEO, dallo Sponsor e dal Comitato Direttivo. Questa firma non è una formalità: rappresenta un impegno reciproco e pubblico, che dà all’Excellence Officer la legittimità necessaria per guidare il cambiamento.

In parallelo, il lavoro sul Charter porta alla definizione e all’attivazione di un calendario di governance: incontri 1:1 con il vertice, comitati periodici, momenti di allineamento allargati e review trimestrali. Non si tratta solo di pianificare riunioni, ma di costruire uno spazio stabile di dialogo e decisione, dove i progressi vengono monitorati e i problemi affrontati senza ambiguità.

Un altro risultato chiave è la definizione di KPI di processo e di risultato. Questi indicatori consentono di valutare in modo oggettivo se il programma sta procedendo nella giusta direzione: ad esempio, adesione alla roadmap, livello di engagement dei manager, qualità dei deliverable prodotti. A questi si aggiungono outcome più ampi, come il miglioramento della reputazione (NPS/eNPS), la maturità organizzativa secondo i modelli EFQM o Baldrige, o il ritorno sugli investimenti legati ai progetti di miglioramento .

Infine, completare il Charter significa aver chiarito chi sono gli stakeholder principali, quali risorse (budget, team, strumenti) vengono allocate e come funzionano i meccanismi di escalation. In questo modo, eventuali criticità trovano percorsi di risoluzione rapidi e trasparenti, evitando di rimanere bloccate nei “non detti” organizzativi.

La Definition of Done (DoD)

Possiamo dire che l’EO Charter è davvero “fatto” quando:

• il documento è firmato e pubblicato in un luogo accessibile (es. intranet o Excellence Hub),
• le cadenze di governance sono operative e almeno una prima review si è svolta,
• i KPI hanno una baseline e target misurabili collegati a dashboard di monitoraggio,
• la RACI, il registro rischi e il processo di gestione cambiamenti sono condivisi con gli stakeholder,
• il percorso di escalation è esplicito, noto a tutti e già messo alla prova.

In altre parole, il DoD non si limita a un file archiviato in una cartella: richiede segni tangibili di adozione. Solo quando il Charter diventa parte integrante del modo di lavorare dell’organizzazione, possiamo considerarlo completato.

4) Strumenti usati e il perché della scelta

Costruire un EO Charter non è un esercizio puramente burocratico: è un lavoro che richiede coinvolgimento, riflessione e traduzione pratica dei valori in comportamenti. Per questo motivo, non ci si limita a compilare un template, ma si utilizzano alcuni strumenti mirati che aiutano la leadership a rendere esplicito ciò che spesso resta implicito.

Brainstorming guidato con la leadership

Il primo passo è aprire un confronto con il top management attraverso domande strutturate. Lo schema più utile è quello del Golden Circle di Simon Sinek (Why–How–What):

• Why – perché l’organizzazione esiste, qual è il suo scopo fondamentale;
• How – come intende raggiungere lo scopo, quali valori e principi guida non negoziabili;
• What – cosa fa concretamente, quali prodotti/servizi o attività la distinguono.

Questo approccio, semplice ma potente, aiuta a far emergere la radice identitaria del ruolo dell’Excellence Officer e a collegarla direttamente al mandato del Charter. Senza un “Why” condiviso, il rischio è che il documento diventi un elenco di compiti senza anima.

Storytelling Canvas

Una volta chiarito lo scopo, occorre trasformarlo in un messaggio narrativo chiaro e comunicabile. Qui entra in gioco lo Storytelling Canvas, una griglia che permette di tradurre concetti astratti in una vera e propria storia:

• Qual è la promessa di valore dell’Excellence Officer?
• Quali sono i messaggi chiave da trasmettere all’organizzazione?
• Quale tono di voce usare (istituzionale, motivazionale, ispirazionale)?
• Quali “proof points” possono rendere il messaggio credibile (esempi, dati, risultati attesi)?

Lo storytelling non è un orpello comunicativo: è il modo con cui si crea engagement. Un Charter senza narrazione rischia di restare confinato ai tavoli della direzione, mentre l’obiettivo è che venga percepito e riconosciuto da tutta l’organizzazione.

Leadership Behaviors Grid

Infine, i valori e le intenzioni devono trasformarsi in comportamenti osservabili. È qui che serve la Leadership Behaviors Grid, uno strumento che traduce i principi emersi nei workshop in azioni quotidiane tangibili:

• Come deve comportarsi un CEO quando sponsorizza il programma di eccellenza?
• Quali atteggiamenti ci si aspetta dai middle manager nel gestire i team?
• In che modo i team leader possono incarnare i valori nelle attività di ogni giorno?

Questa griglia diventa la bussola per valutare se la leadership “fa quello che dice”. Coerenza tra parole e azioni è ciò che costruisce fiducia: senza di essa, il Charter resterebbe sulla carta.

Perché proprio questi strumenti?

Perché lavorano su tre livelli complementari:

1. Identità (Why–How–What) – dà senso al ruolo.
2. Narrazione (Storytelling Canvas) – rende lo scopo comunicabile e motivante.
3. Comportamenti (Leadership Behaviors Grid) – garantisce coerenza e credibilità.

Insieme, questi strumenti assicurano che l’EO Charter non sia un documento “freddo”, ma il risultato di un percorso di co-creazione che unisce visione, comunicazione e azione.

5) Il processo di costruzione dell’EO Charter

La costruzione dell’EO Charter è un vero e proprio percorso collaborativo. Non si tratta di riempire un modello predefinito, ma di attraversare una sequenza di momenti che servono a dare sostanza, identità e legittimazione al documento.

Il punto di partenza è la preparazione: nominare l’Excellence Officer e lo Sponsor, condividere lo scope di lavoro e impostare il calendario. È qui che si stabilisce subito che il Charter non sarà una formalità amministrativa, ma un impegno strategico di tutta la leadership.

Segue un primo workshop con il top management, guidato dal Golden Circle (Why–How–What), che serve a chiarire lo scopo, i valori non negoziabili e i criteri di successo. Questo momento è cruciale per allineare la visione e superare eventuali approcci settoriali o individuali.

Una volta definiti scopo e valori, il lavoro passa alla loro traduzione in una narrazione chiara attraverso lo Storytelling Canvas. Qui si definiscono la promessa di valore dell’Excellence Officer, i messaggi chiave da trasmettere e il tono di voce con cui comunicarli all’intera organizzazione. È in questo passaggio che il Charter inizia a diventare non solo un documento di governance, ma anche un messaggio ispirazionale.

Il secondo workshop è invece dedicato a trasformare i principi in comportamenti concreti grazie alla Leadership Behaviors Grid. Si stabiliscono le azioni attese dalla C-suite, dai manager e dai team leader, così da creare un riferimento osservabile e misurabile. È la parte che traduce l’intenzione in pratica quotidiana.

Consolidati questi elementi, si passa alla redazione del documento, che integra ruolo, missione, responsabilità e poteri con KPI, stakeholder, risorse e meccanismi di reporting. In parallelo, si definiscono le cadenze di governance e i percorsi di escalation, così che la velocità decisionale sia garantita.

Il percorso si chiude con la firma formale del Charter da parte di CEO, Sponsor e Comitato Direttivo, seguita da una comunicazione all’intera organizzazione. Non si tratta di un atto finale, ma dell’inizio ufficiale del mandato dell’Excellence Officer: da quel momento il Charter diventa il punto di riferimento per tutta la governance.

In sintesi: le tappe chiave del processo

• Preparazione → nomina EO e Sponsor, definizione scope e calendario.
• Workshop 1 → scopo e valori con il Golden Circle.
• Narrazione → sintesi con Storytelling Canvas.
• Workshop 2 → comportamenti attesi con la Leadership Behaviors Grid.
• Redazione → bozza completa con responsabilità, KPI, stakeholder, governance.
• Approvazione → firme formali e comunicazione all’organizzazione.

6) Struttura standard dell’EO Charter

Uno dei punti di forza dell’EO Charter è la sua struttura standardizzata: un indice chiaro che permette a qualunque organizzazione di costruire il documento con la certezza di non trascurare aspetti essenziali. La standardizzazione non significa rigidità: ogni sezione può e deve essere adattata al contesto specifico, ma la logica rimane comune, così da rendere i Charter comparabili, completi e facilmente consultabili.

Le sezioni principali sono dieci:

• 1. Ruolo e Posizione
• 2. Missione
• 3. Responsabilità
• 4. Autorità e Poteri
• 5. Competenze
• 6. KPI e Metriche
• 7. Stakeholder
• 8. Risorse
• 9. Governance & Reporting
• 10. Approvazioni

Questa struttura non solo offre completezza ma facilita anche il dialogo con i modelli di riferimento internazionali. EFQM, Baldrige e OEF, infatti, insistono tutti sulla necessità di chiarezza di scopo, leadership, governance e indicatori: elementi che ritroviamo integrati nel template dell’EO Charter.

In pratica, avere un documento costruito secondo questa logica equivale ad assicurarsi che l’organizzazione abbia pensato a tutto: identità del ruolo, strumenti per operare, criteri per misurare i progressi, regole di ingaggio con gli stakeholder e responsabilità chiare per la leadership.

7) Esempio pseudo-reale – TechnoSolutions SpA

Per rendere più concreto ciò che abbiamo descritto finora, presentiamo un esempio pseudo-reale: i dati riportati sono ispirati a casi effettivamente osservati in organizzazioni che hanno adottato programmi di eccellenza, ma l’azienda TechnoSolutions SpA è un’entità di fantasia, creata per illustrare in maniera chiara e sintetica come un EO Charter possa essere costruito e applicato.

Alcuni estratti significativi

• Cadenze di governance – TechnoSolutions ha previsto un ritmo molto chiaro di incontri:
  • ogni lunedì mattina, un 1:1 tra CEO ed Excellence Officer;
  • il primo martedì del mese, la riunione del Comitato Direttivo;
  • l’ultimo venerdì del mese, un all-hands meeting per aggiornare tutta l’organizzazione;
  • ogni trimestre, una strategic review con la presentazione di trend e benchmark al board. Questo calendario, inserito nel Charter e approvato da tutti, ha ridotto drasticamente i tempi decisionali e ha creato un “battito cardiaco” costante della governance.
• KPI e metriche – Nel documento sono stati definiti indicatori concreti e misurabili:
  • adherence roadmap: almeno il 95% delle milestone rispettate;
  • engagement management: almeno il 90% dei manager coinvolti attivamente nelle iniziative;
  • quality deliverable: 98% di output valutati “adeguati” o “eccellenti” dal Comitato Direttivo. A questi si aggiungono KPI di outcome: punteggio EFQM >600 entro 36 mesi, aumento dell’NPS a +45, ROI del 300% sul portfolio di miglioramento.
• Risorse allocate – L’Excellence Officer ha avuto a disposizione un team dedicato di cinque persone (un PM, due facilitatori di processo e due analyst) e un budget triennale approvato dal board. Questa chiarezza nel Charter ha evitato la tipica ambiguità di un ruolo “senza mezzi”.
• Milestone triennali – Il documento ha previsto obiettivi intermedi:
  • anno 1: baseline e quick wins;
  • anno 2: consolidamento della cultura e primi miglioramenti tangibili;
  • anno 3: risultati riconosciuti esternamente (audit EFQM, award readiness).

Prima vs Dopo l’EO Charter

Per cogliere il cambiamento introdotto dal Charter, ecco un confronto semplificato:

Prima del Charter

• Ruoli poco chiari: l’Excellence Officer percepito come un “coordinatore senza potere”.
• Riunioni frequenti ma inconcludenti, con decisioni rimandate o lasciate in sospeso.
• KPI assenti o frammentati: difficile misurare i progressi reali.
• Risorse dedicate minime e non formalizzate, con progetti affidati a “tempo perso”.
• Escalation opache: i problemi critici spesso ignorati o gestiti informalmente.

Dopo il Charter

• Ruolo e mandato dell’EO formalizzati, con piena legittimazione e autorità.
• Governance scandita da un calendario chiaro e rispettato (1:1, comitato, all-hands, review).
• KPI definiti, con baseline e target, collegati a dashboard di monitoraggio.
• Team e budget assegnati, evitando ambiguità e garantendo continuità operativa.
• Escalation codificate: i rischi trovano percorsi di risoluzione rapidi e trasparenti.

Il passaggio da “prima” a “dopo” evidenzia il vero valore dell’EO Charter: trasformare un programma potenzialmente fragile in una struttura di governance solida, capace di generare fiducia e risultati concreti.

Cosa possiamo imparare da questo caso

L’esempio di TechnoSolutions SpA mostra come un Charter ben costruito diventi una leva di accelerazione: decisioni più rapide, comportamenti orientati dai KPI, maggiore senso di ownership nei manager. Inoltre, la chiarezza sulle risorse e sulle milestone trasforma la visione in una traiettoria concreta e misurabile.

8) Benefici attesi

Un EO Charter ben costruito non è solo un documento ordinato: è un abilitatore di cambiamento. La sua adozione porta benefici che si riflettono sia sul piano interno (leadership, processi, persone) sia su quello esterno (relazioni con stakeholder e credibilità sul mercato).

Allineamento strategico – Il primo beneficio è la chiarezza. Tutti sanno chi guida il programma, con quali obiettivi e con quali strumenti. Questo allineamento riduce conflitti, ridondanze e incomprensioni, e permette di concentrare le energie sull’esecuzione.

Accelerazione decisionale – Grazie a percorsi di escalation chiari e a un calendario di governance ben strutturato, i tempi decisionali si riducono sensibilmente. Problemi che prima restavano sospesi per settimane trovano ora un canale di risoluzione entro pochi giorni.

Maggiore engagement – La costruzione partecipata del Charter, con workshop e canvas, fa sì che non sia percepito come un documento imposto dall’alto, ma come un patto condiviso. Questo aumenta il senso di appartenenza e la disponibilità della leadership a sostenere attivamente il percorso.

Monitoraggio trasparente – La presenza di KPI chiari e collegati a dashboard visibili rende il progresso oggettivo e condivisibile. Non si tratta più di opinioni o percezioni, ma di dati concreti che alimentano fiducia e accountability.

Credibilità interna ed esterna – Un programma supportato da un Charter formalizzato gode di maggiore autorevolezza. Internamente, l’Excellence Officer non è più un “coordinatore”, ma un leader riconosciuto. Esternamente, l’organizzazione può presentarsi a partner, enti di valutazione o potenziali investitori con una governance strutturata e solida.

Benefici di lungo periodo – Infine, l’EO Charter pone le basi per risultati più ampi: continuità nel tempo, preparazione ad assessment come EFQM o Baldrige, capacità di misurare i ritorni economici e organizzativi delle iniziative di miglioramento. In altre parole, è il primo mattone per costruire performance sostenibili e trasformazioni durature.

9) Rischi tipici e mitigazioni

Avere un EO Charter non significa essere automaticamente al riparo da difficoltà. Come ogni strumento di governance, il suo valore dipende da quanto viene applicato nella pratica quotidiana. Alcune organizzazioni, pur avendo un documento formalmente impeccabile, si trovano a vivere una “governance di facciata”: il ruolo dell’Excellence Officer è scritto, ma le decisioni continuano a essere prese altrove, lasciando l’EO senza reale legittimazione. In questi casi, il rischio è che il Charter diventi poco più di un esercizio di stile.

Un’altra trappola comune è l’ambiguità sui cosiddetti decision rights. Quando non è chiaro chi abbia l’ultima parola, i conflitti sotterranei aumentano e le decisioni si bloccano. È per questo che nel Charter va messo nero su bianco non solo cosa fa l’EO, ma anche quali sono i limiti della sua autonomia e quando deve ricorrere all’escalation. La chiarezza, qui, è la prima forma di prevenzione.

Un rischio sempre in agguato è quello delle riunioni improduttive. Si moltiplicano i comitati, i meeting e i tavoli di lavoro, ma senza output tangibili. La credibilità del percorso si sgretola quando le persone percepiscono che “si parla molto, ma non si decide mai”. Per evitarlo, è fondamentale dare agli incontri un ritmo e un metodo: agenda chiara, decisioni attese e tracciamento delle azioni.

Infine, anche il miglior Charter può perdere slancio se manca la continuità. Dopo l’entusiasmo iniziale, le review possono diventare sporadiche e i KPI restare senza aggiornamenti. Qui la mitigazione non è solo tecnica ma culturale: serve integrare la governance nel calendario istituzionale dell’azienda e mantenere vivo il monitoraggio con feedback regolari.

In poche parole, i rischi principali sono quattro: la governance solo sulla carta, l’ambiguità nelle responsabilità decisionali, le riunioni inconcludenti e il calo di attenzione nel tempo. Riconoscerli in anticipo e affrontarli con chiarezza, metodo e continuità è il modo migliore per garantire che l’EO Charter non resti un documento, ma diventi davvero la spina dorsale del programma di eccellenza.

10) Integrazione con gli altri asset di A0

L’EO Charter non vive da solo. Fa parte di un ecosistema di strumenti che insieme danno forma alla governance del programma. È il primo tassello, ma la sua forza si esprime appieno solo quando è collegato agli altri deliverable previsti nello Step A0 – Setup di Governance.

Il Program Charter, ad esempio, è il documento che definisce obiettivi, scope, risorse e timeline dell’intero percorso. Se il Program Charter risponde alla domanda “cosa dobbiamo fare e con quali mezzi”, l’EO Charter chiarisce invece “chi guida il viaggio e con quale mandato”. I due documenti si completano a vicenda: il primo disegna la rotta, il secondo nomina il capitano.

Accanto a questi, la RACI Matrix assicura che i ruoli e le responsabilità siano chiari a livello operativo. Non si tratta solo di dire “chi decide”, ma di chiarire chi è responsabile, chi deve essere consultato e chi semplicemente informato. L’EO Charter ne è la cornice, la RACI la traduzione dettagliata nel quotidiano.

Un altro strumento fondamentale è il Governance Calendar, che rende tangibile il ritmo delle decisioni: riunioni del Comitato Direttivo, incontri di allineamento, review trimestrali. Senza un calendario, il Charter rischierebbe di restare un atto teorico; con esso, diventa un meccanismo vivente che scandisce il tempo dell’organizzazione.

Infine, i registri operativi: Risk & Issue Register e Change Log. Il primo consente di monitorare i rischi e le criticità emergenti, il secondo di tracciare le modifiche al programma. Entrambi trovano senso e legittimità nel quadro definito dall’EO Charter: è l’Excellence Officer, infatti, ad avere il mandato di gestirli, portarli in escalation e assicurarne il follow-up.

In sintesi – come l’EO Charter si integra con gli altri asset

• Program Charter → definisce obiettivi e risorse; l’EO Charter nomina chi li guida.
• RACI Matrix → dettaglia le responsabilità operative, sotto la cornice definita dal Charter.
• Governance Calendar → trasforma in pratica i meccanismi di reporting e decisione.
• Risk & Issue Register, Change Log → strumenti operativi che l’EO gestisce in base al mandato ricevuto.
• Obeya Room → il luogo (fisico o digitale) dove tutto prende forma visiva e diventa accessibile all’organizzazione.

In questo senso, l’EO Charter è il perno che dà coerenza agli altri deliverable: senza di esso, rischierebbero di apparire come strumenti isolati; con esso, diventano parti integrate di un’unica architettura di governance.

11) FAQ operative

Ogni volta che un’organizzazione adotta l’EO Charter, emergono domande ricorrenti. Non sono semplici curiosità: spesso riflettono dubbi pratici che, se non chiariti, possono minare l’efficacia dello strumento. Ecco le più frequenti, con le relative risposte.

Quanto dura il mandato dell’Excellence Officer?

Non esiste una regola unica: in molte organizzazioni il mandato coincide con l’intero ciclo del programma di eccellenza (3–5 anni), ma può essere previsto un rinnovo annuale per rafforzare il senso di accountability. L’importante è che la durata sia esplicitata nel Charter e condivisa con il Comitato Direttivo.

Qual è il perimetro della sua autorità?

L’EO non è un “super-CEO”: la sua autorità riguarda le decisioni di governance del programma e la gestione dei processi di miglioramento. Non può sostituirsi alle funzioni operative, ma ha il potere di attivare escalation, allocare risorse dedicate e validare KPI. Tutto ciò deve essere chiarito nella sezione “Autorità e poteri” del Charter, per evitare zone grigie.

Come si aggiorna il Charter?

Il documento non è immutabile. È buona prassi prevedere una revisione annuale, in occasione della strategic review, per verificare se ruolo, KPI e risorse sono ancora coerenti con il contesto. Ogni aggiornamento deve essere approvato dagli stessi firmatari della versione originale e archiviato con controllo di versione (v1.1, v1.2, ecc.).

Come si collega ai modelli di eccellenza (EFQM, Baldrige, OEF)?

Il Charter non sostituisce i framework, ma li abilita. Per EFQM risponde ai criteri su Purpose, Vision & Strategy e Leadership & Culture; per Baldrige copre le categorie 1 e 2 (Leadership e Strategy); per OEF si colloca nei pilastri di Governance e Leadership Excellence. In altre parole, è il “ponte” che traduce i modelli in un mandato operativo.

Chi deve avere accesso al documento?

Non è un file da tenere in cassaforte: il Charter deve essere visibile a tutta l’organizzazione, ad esempio pubblicato su intranet o nell’Excellence Hub. La trasparenza è fondamentale per legittimare l’EO e favorire il coinvolgimento diffuso.

12) Piano dei primi 30 giorni

La firma dell’EO Charter non rappresenta la fine di un processo, ma l’inizio ufficiale del mandato dell’Excellence Officer. Per evitare che l’entusiasmo iniziale si spenga, è fondamentale avere una roadmap chiara dei primi 30 giorni, in cui si trasformano i principi scritti nel documento in azioni tangibili.

Il primo passo è la comunicazione interna. Il Charter deve essere presentato all’intera organizzazione: una newsletter, una town hall o la pubblicazione sull’Excellence Hub possono rendere visibile il nuovo mandato, spiegandone obiettivi e valore. La trasparenza è essenziale per creare fiducia e legittimazione.

Subito dopo, occorre rendere operativo il sistema di governance. Significa attivare le cadenze previste dal Charter: incontri settimanali con il CEO, comitato direttivo mensile, all-hands meeting e la pianificazione della prima review trimestrale. Non basta fissare le date: serve dare metodo agli incontri, con agenda, decisioni attese e meccanismi di follow-up.

Parallelamente, va messa in moto la Obeya Room, fisica o digitale. È lo spazio in cui la strategia diventa visibile: KPI aggiornati, milestone monitorate, rischi e issue tracciati. In poche settimane deve diventare il punto di riferimento per chiunque voglia capire lo stato del programma.

Un altro compito cruciale è definire la baseline dei KPI: raccogliere i dati iniziali, fissare i target e popolare la dashboard. Questo passaggio permette di dare subito concretezza al mandato, mostrando non solo intenti ma anche numeri.

Infine, i primi 30 giorni devono produrre alcuni quick wins: azioni semplici ma ad alto impatto simbolico (es. risolvere un issue aperto da tempo, lanciare una prima iniziativa di miglioramento, chiudere un gap di governance). Sono segnali che mostrano all’organizzazione che l’Excellence Officer non è un ruolo “decorativo”, ma un motore di cambiamento reale.

In sintesi – le priorità del primo mese

• Comunicare e rendere pubblico il Charter.
• Attivare subito le cadenze di governance.
• Allestire la Obeya Room con KPI e milestone.
• Definire la baseline dei KPI e fissare i target.
• Mettere a segno i primi quick wins per generare credibilità.

Con questo piano, i primi 30 giorni diventano il trampolino che trasforma il Charter da documento formale a strumento vivo: la bussola quotidiana di un percorso di eccellenza che prende davvero il via.

Conclusioni

L’EO Charter non è un documento tra i tanti, ma il vero atto di nascita del programma di eccellenza. È il momento in cui la leadership decide di passare dalle intenzioni ai fatti, mettendo nero su bianco ruoli, responsabilità, poteri, risorse e indicatori. È un patto che rende l’Excellence Officer il catalizzatore riconosciuto della trasformazione, dando all’organizzazione una bussola chiara per navigare in contesti complessi e mutevoli.

Nel corso dell’articolo abbiamo visto come il Charter si costruisce attraverso un processo partecipato, che parte dall’identità (scopo e valori), passa per la narrazione (messaggi chiave e storytelling) e arriva all’operatività (comportamenti, KPI, governance). Abbiamo toccato con mano, attraverso l’esempio pseudo-reale di TechnoSolutions SpA, come un documento di questo tipo possa trasformare una governance fragile in una macchina decisionale solida e credibile.

In definitiva, l’EO Charter rappresenta la prima garanzia di serietà e concretezza per chi intraprende il percorso di eccellenza. Non è un “accessorio” burocratico, ma la condizione che rende possibile tutto il resto. Con esso, il Programma non è più un insieme di buone intenzioni: diventa una trasformazione strutturata, sostenibile e misurabile.