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Il termine “Eccellenza Organizzativa” si è usato nel tempo per far riferimento a tante cose, con il presente articolo vorrei cercare di mettere ordine tra la miriade di informazioni e terminologie che vengono, spesso impropriamente, associate al termine “Eccellenza Organizzativa”.

Il termine “Eccellenza Organizzativa” spesso viene associato a tutte quante quelle metodologie nate negli ultimi 20 anni e che hanno lo scopo di migliorare l’organizzazione e le relative performance, vedi la metodologia Lean, Six Sigma, System Thinking, ecc.

Chi mi segue da un po’ saprà che mi sono sempre occupato delle metodologie Lean e Six Sigma e quindi eviterò di parlarne in questo caso, riassumo solo dicendo che entrambe le metodologie le intendo come trasversali al sistema azienda e, se fatte proprie a livello di cultura aziendale, possono considerarsi validi strumenti  per raggiungere livelli di eccellenza  in ogni campo di applicazione.

Con “Eccellenza Organizzativa” spesso si fa riferimento anche a tutto quanto ruota intorno al sistema qualità (qualità dei processi, qualità dei prodotti, qualità dei servizi, ecc.) che in parte è vero ma è decisamente riduttivo.

Nel corso degli anni il concetto stesso di qualità si è evoluto molto, nella tabella in basso (MartinezLorente et al. (1998)) vengono ripresi i vari eventi storici che hanno portato a parlare di Qualità Totale e della relativa gestione (TQM).

Anno Evento
1924-32 Gli studi di Hawthorn hanno dimostrato l’importanza del clima sociale e psicologico nel lavoro.
1924 Shewhart ha sviluppato il controllo statistico dei processi. (SPC)
1926 Bell Telephone ha iniziato ad applicare metodi di controllo statistico del processo.
1940s L’esercito americano ha spinto l’uso di metodi di campionamento durante la seconda guerra mondiale.
1950s Numerosi tentativi di miglioramento del lavoro intrapresi (ad es. Arricchimento del lavoro, riprogettazione del lavoro, gestione partecipativa, qualità della vita lavorativa, coinvolgimento dei lavoratori).
1950 La prima visita di Deming in Giappone
1951 Creazione del premio Deming Application in Giappone. Pubblicato la prima edizione del Manuale sul controllo di qualità di Juran.
1954 La prima visita di Juran in Giappone. Teorie di Maslow sui bisogni umani.
1960 Liberalizzazione dell’economia in Giappone con la pressione per migliorare la qualità per competere con le società straniere. Teorie di X e Y di McGregor.
1961 Pubblicato la prima edizione del Total Quality Control di Feigenbaum
1962 L’idea dei circoli di qualità è apparsa nel primo numero del giapponese Quality Control for the Foreman.
1970s La pressione delle compagnie giapponesi cominciò a farsi sentire nelle compagnie statunitensi.
1972 Il QFD è stato sviluppato nel cantiere navale di Kobe di Mitsubishi.
1973 Dopo la crisi petrolifera del 1973, il sistema JIT fu adottato da un vasto numero di compagnie giapponesi. Un piccolo numero di società statunitensi ed europee ha iniziato ad applicare questo sistema negli anni ’80
1974 I circoli di qualità iniziarono ad essere ampiamente introdotti negli Stati Uniti; il primo programma per circoli di qualità fu lanciato a Lockheed nel 1974 e nel Regno Unito Rolls-Royce introdusse il concetto nel 1979.
1979 La prima edizione di Crosby’s Quality è pubblicata gratuitamente. Xerox Corp. ha iniziato ad applicare il concetto di benchmarking ai processi. Pubblicazione della serie di gestione della qualità BS5750.
1980 Un documentario televisivo della NBC sul “miracolo giapponese” ha proposto Deming come elemento chiave in questo miracolo.
1981 Teoria Z di Ouchi
1982 Pubblicazione della prima edizione della qualità, produttività e posizione competitiva di Deming.
1983 Quality on the line, pubblicato da Garvin in Harvard Business Review, ha analizzato le differenze tra le società giapponesi e statunitensi, mostrando alcuni dei motivi per la migliore performance dei giapponesi. Un documento sulla progettazione degli esperimenti di Taguchi è stato pubblicato su Harvard Business Review.
1985 Navel System Command ha definito il suo approccio alla gestione in stile giapponese “gestione della qualità totale”.
1986 Pubblicato la prima edizione di Deming’s Out of the Crisis. È diventato un bestseller.
1987 Prima edizione della serie di sistemi di gestione della qualità ISO 9000. Pubblicazione del Premio nazionale per la qualità Malcolm Baldrige.

ISO 9000

Alla fine degli anni 80 è nata la necessità di normalizzare e di standardizzare le buone pratiche per l’Assicurazione della Qualità e la Gestione della Qualità.

Nel 1987, l’ISO Technical Committee (Comitato Tecnico) 176 ha pubblicato le norme ISO 9000 per l’Assicurazione della Qualità e la Gestione della Qualità, e l’Europa recepì le suddette norme con la serie UNI EN 29000, con l’aggiunta della sigla EN (per indicare che la norma è stata adottata come standard di riferimento per la qualità a livello europeo), e il numero 2 (per distinguerle dalle ISO, decisione che fu abolita per le edizioni successive).

Dopo la prima edizione del 1987 è iniziato un vero e proprio processo di revisione, portando alla pubblicazione di altre edizioni delle norme: 1994, 1996, 2000, 2005, 2008 (ISO 9001:2008) e l’ultima del 2015 (ISO 9001:2015).

Dall’edizione del 1995 a quella del 2000 il sistema di gestione della qualità è passato dal concetto di qualità di prodotto (conformità), ad un sistema di gestione orientato anche al miglioramento continuo e alla consapevolezza che il successo di un’azienda è garantito dalla capacità di soddisfare le esigenze dei clienti (ISO 9001) e degli stakeholders (ISO 9004).

Nonostante i confini del SGQ si siano allargati, parlare di “Eccellenza Organizzativa” resta ancora qualcosa di più ampio.

TQM 

Il concetto di “Eccellenza Organizzativa” possiamo ritenerlo discendente dal TQM (Total Quality Management), che pur avendo un focus sulla qualità è da ritenersi un sistema di gestione aziendale a 360 gradi.

Oakland (1994), ha riferito che tre importanti componenti dovrebbero essere presi in considerazione per implementare il TQM: un sistema di qualità documentato, un lavoro di squadra e l’uso di strumenti e tecniche di miglioramento. Inoltre, Hellston e KlefsjÖ (2000) sottolineano lo studio di Oakland. Hanno discusso di TQM come un sistema di gestione costituito da tre componenti interdipendenti: valori, tecniche e strumenti. Le tecniche e gli strumenti supportano i valori e insieme formano un tutto. Inoltre, hanno affermato, l’implementazione di TQM dovrebbe iniziare con l’identificazione di valori fondamentali che dovrebbero caratterizzare l’organizzazione. Il prossimo passo è distinguere le tecniche che sono adatte e supportare i valori fondamentali. Quindi, al fine di supportare le tecniche ritenute idonee, gli strumenti devono essere identificati e utilizzati in modo efficiente.

Si è sviluppato anch’esso dalla fine degli anni 80 parallelamente all’ ISO 9000 ed ha portato alla nascita di diversi Modelli (Framework) che spesso inglobavano quanto normalizzato dalla ISO 9000 ma ne allargavano gli orizzonti ed il campo di applicabilità.

Le principali differenze tra ISO 9000 e TQM (almeno fino alle versione ISO9000:2000 quando si inizia anche qui a mettere il cliente al centro) sono stati ben schematizzati da Sui Pheng- Low (1998) e riportati nella tabella in basso.

ISO 9000 TQM
Concentrarsi sul cliente è qualcosa
secondario
Concentrarsi sul cliente è essenziale
Non integrato con la strategia aziendale Integrale alla strategia aziendale
Coinvolgimento dei dipendenti non necessario Il coinvolgimento e l’empowerment dei dipendenti è importante.
Può essere focalizzato a livello dipartimentale Organizzazione a livello di tutti i dipartimenti, funzioni e livelli
Reparto qualità responsabile della qualità Tutti i dipendenti sono responsabili della qualità
Miglioramento non necessariamente continuo Miglioramento sicuramente continuo
Sistemi tecnici e procedure focalizzati P Filosofia, concetti, strumenti e tecniche focalizzati

Framework per l’ Eccellenza Organizzativa

Il primo Modello diretto discendente del TQM è il Malcom Baldrige Framework,  sviluppato in America alla fine degli anni 80.

Da quel momento in diversi paesi il modello è stato rivisto e personalizzato nel rispetto dei principali focus a cui si voleva dar enfasi.

Modelli Criterio Focus Gli elementi più importanti hanno un impatto sull’industria
TQMEF (TQMEfficiency) Model Processo ed efficienza, prestazioni incentrate sul cliente, gestione delle persone, team building e sviluppo dei partner commerciali Processo ed efficienza Processi, clienti, gestione delle persone
Oakland Model (3C) Cultura, comunicazione, impegno + (4P) Pianificazione, prestazioni, processi + persone Commitment Impegno, cultura, persone, processi
MBNQA (Malcolm Baldrige National Quality Award Leadership, Pianificazione strategica, Clienti e mercato, Informazioni e analisi, Focus sulle risorse umane, Gestione dei processi, Risultati aziendali Management Leadership, risorse umane, processi
EFQM (European Foundation Quality Management) Leadership, Persone, Politica e strategia + Partnership e risorse + Processi + Soddisfazione delle persone + Soddisfazione dei clienti + Impatto sulla società + Prestazioni chiave Management Leadership, persone, clienti, processi, società

 

Il 15 settembre 1988, 14 imprenditori europei si sono incontrati con Jacques Delors e hanno firmato una “Lettera di intenti” per formare una Fondazione europea dedicata ad aumentare la competitività delle imprese europee.

 

I 14 CEO erano (nella foto da sinistra a destra):

 

Umberto Agnelli – Fiat Auto SpA

Carlo De Benedetti – Ing. C. Ollivetti & C., SpA

Carl Horst Hahn – Volkswagen AG

Scharp – AB Electrolux

Jan F.A. de Soet – Koninklijke Luchvaart Maatschappij N.V. (KLM)

Cornelis Johannes van der Klugt – N.V. Philips Gloeilampenfabrieken

Serge Dassault – Avions Marcel Dassault-Breguet Aviation

Heini Lippuner – Ciba-Geigy AG

Raymond H. Lévy – Régie Nationale des Usines Renault

Francis Lorentz – Bull SA

Konrad Eckert – Robert Bosch GmbH (presente a nome di Marcus Bierich)

Iain David Thomas Vallance – British Telecommunications plc

Fritz Fahrni – Gebr. Sulzer AG

Morf – Nestlé SA (presente a nome di Helmut Oswald Maucher)

La European Foundation for Quality Management, EFQM, è stata fondata nell’ottobre 1989, quando il CEO / presidenti di 67 società europee si sono iscritti al nostro documento programmatico e hanno dichiarato il loro impegno a raggiungere la missione e la visione dell’EFQM.

La Fondazione ha istituito un team di esperti, provenienti dall’industria e dal mondo accademico, per sviluppare il modello di eccellenza EFQM, un quadro olistico che può essere applicato a qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalle dimensioni o dal settore, dapprima utilizzato per supportare la valutazione delle organizzazioni nel Premio europeo di qualità nel 1992.

efqm

EFQM2

Il modello EFQM rappresenta uno standard europeo utile a valutare le organizzazioni nel loro complesso. È uno strumento che tramite autovalutazioni effettuate a intervalli regolari permette di valutare il grado di maturazione, individuare il potenziale di miglioramento e migliorare continuamente il rispetto di tutti i criteri EFQM.

Un’azienda è quindi ritenuta “Eccellente” da un punto di vista organizzativo se, scelto il modello a cui far riferimento sulla base della propria Vision/Strategia, riesce, attraverso opportuni strumenti di autovalutazione, a raggiungere buoni livelli su tutti i criteri e a dimostrare che implementa in maniera strutturata percorsi di miglioramento continuo.

Eccellenza in Italia

Vediamo ora in Italia chi sono gli attori coinvolti e che ruotano intorno al modello EFQM.

Il modello si sviluppa in Italia nella metà degli anni ’90, il suo utilizzo subisce tuttavia un declino verso gli inizi degli anni 2000 e fino al 2013 quando un gruppo di organizzazioni e professionisti iniziano un nuovo movimento, il Club Eccellenza Italia. Il club riesce a dare uno scossone all’ambiente fino a che nel 2015 EFQM decide di impegnarsi direttamente in Italia creando uno dei suoi uffici europei in partnership con il consorzio SCIRE. Dal maggio 2017 quindi il Consorzio SCIRE a Roma è uno dei 6 uffici EFQM nel mondo (insieme a Bruxelles, Dubai, Beijing, Tehran, Lima), operando direttamente come EFQM con tutte le garanzie, l’esperienza e la rete costruiti in più di 25 anni di attività internazionale.

Così come accaduto in tutti gli altri paesi, parallelamente alla diffusione del modello nascono gli strumenti di valutazione di aderenza della gestione aziendale al particolare modello scelto come riferimento. Vengono attribuite valutazioni oggettive e numeriche sulla base delle quali nascono dei premi nazionali atti a valorizzare l’impegno delle organizzazione nel raggiungimento di risultati di eccellenza. In Italia il player di riferimento è l’ Associazione Premio Qualità Italia (APQI) fondata nel 1996 con l’intento di promuovere la competitività del Sistema Paese attraverso lo sviluppo, la promozione e la diffusione di modelli, metodi e strumenti di valutazione e miglioramento delle organizzazioni.

Il tessuto imprenditoriale italiano è composto da poco più di un milione di aziende di cui il 79.5% circa con meno di 10 dipendenti, il 92.7% circa con meno di 20 dipendenti.

E’ interessante notare come queste aziende intrattengono relazioni con altre imprese o enti sulla base delle diverse esigenze:

  • Per Ridurre i costi, solo il 30.3% delle aziende con meno di 10 dipendenti lo fa, valore che sale al 47.3% per aziende con oltre 500 dipendenti
  • Per Sviluppare nuovi prodotti/processi, solo il 17.1% delle aziende con meno di 10 dipendenti lo fa, valore che sale al 43.2% per aziende oltre 500 dipendenti
  • Per Accedere a nuove competenze/tecnologie, solo il 14.5% delle aziende con meno di 10 dipendenti lo fa, valore che sale al 41.9% per aziende oltre 500 dipendenti
  • Per Ricercare maggiore flessibilità organizzativa, solo il 10.8% delle aziende con meno di 10 dipendenti lo fa, valore che sale al 31.6% per aziende con oltre 500 dipendenti

(fonte ISTAT – Censimento permanente delle imprese 2019)

E’ evidente come tutto quanto sopra illustrato è ancora preso in considerazione da poche aziende d’elite e che la pancia del sistema paese ad oggi si avvicina poco o nulla a questi concetti.

E’ altrettanto palese che ci vogliono nuovi attori, con nuovi strumenti che si pongano come target principale proprio questo tessuto imprenditoriale che ad oggi è evidentemente in difficoltà ad innovarsi in tal senso.

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